Martin Vosecký: Firmě i šéfům důvěřujte, ale s mírou
Udělat v práci osudovou chybu lze několika způsoby. Martin Vosecký šestnáct let sleduje kariéry manažerů a shrnuje příčiny jejich pádů do sedmi základních. Řadí mezi ně loajalitu, či snahu být poctivý pracant.



HN: Na konferenci pro manažery Cesta nahoru a dolů jste vyslovil názor, že by člověk neměl firmě, pro kterou pracuje, příliš věřit, ani k ní být moc loajální. Jak jste k tomuto závěru došel?
Inspiroval mě především případ jednoho generálního ředitele, nebudu jmenovat. Pracoval pro velkou americkou společnost. Její německá divize dlouho bojovala s krizí. Byl velmi schopný, a proto jej centrála vyslala právě tam. Měl si najít svého nástupce pro Prahu, zaškolit ho. Dostal tři měsíce, aby si v Německu našel bydlení a zařídil školu pro děti. "Hned v září vás chceme vidět v Mnichově," řekli mu nadřízení a podepsal papír o přeložení.

HN: To znělo jistě slibně...
Jenže když se tam pak 1. září ukázal, divili se místní šéfové, jak je možné, že mu nikdo nic neřekl. Přes prázdniny totiž divizi prodali konkurentovi. Manažeři odešli se zlatými padáky, ale na něho tam "zapomněli", protože byl až do září vedený v Praze. Takhle přišel o místo, ani nevěděl jak.

HN: To ho ani neodškodnili?
Nevím. Jak vás ale odškodní za to, že se dobrovolně vzdáte místa a uvěříte nápadu svých šéfů?

HN: A poučení? To musí být manažer raději neustále paranoidní?
Spíš asi lehce nedůvěřivý a pořád ve střehu. Víte, na jednu stranu zaměstnavatel po všech chce, aby k němu byli loajální a věřili v jeho počínání. Ale on nikdy nebude tak loajální jako jeho poctiví mravenečci. Bude-li třeba, tak je vyhodí, i když nerad. A oni ty důvody pochopí, protože jsou rozumní. Je důležité být loajální, ale pokud člověk dostane nabídku, o které je přesvědčen, že mu umožní vybudovat si silnější pozici na trhu práce, rozvíjet se, má po ní sáhnout. I když na něj budou všichni u bývalého zaměstnavatele naštvaní.

HN: Takže pozor na míru věrnosti a důvěry. A další příčina pádu?
Nazval bych ji nepochopením. Často se týká zaměstnavatelů a náboru lidí. Prvotní představy o kandidátovi na úplně novou pozici bývají často mimo. Jedna firma po nás chtěla, abychom našli manažera, který by dokázal střežit miliardové obraty. Chtěli někoho velmi dobrého. Ale v Česku nedělali ani desetinu té miliardy. Nepochopili, že je třeba být realisty. A když přišel ten, co uměl tu miliardu, s hrůzou zjistil, že je všechno jinak.

HN: Co je na nepochopení ještě zrádného?
Vedení třeba nadhodí ideální verzi splnění úkolu, často nerealizovatelnou. Ale poctivý pracant chce vyjít vstříc, a tak dře. Když už nemůže a termín ho tlačí, začne oprávněně poukazovat na důvody, proč nejde úkol tak úplně splnit. Ale to už je vnímán jako kverulant...

HN: Pohodlní jsou na tom lépe?
Ano, než přiloží ruku k dílu, popřemýšlí, jak se z úkolu vyvléct, ušetřit si práci. Udělají tu snadnější variantu, která obvykle - k pracantově údivu - stačí. Vzpomínám si, jak jsem ve svých začátcích dostal za úkol udělat komplikovanou tabulku, se spoustou různých fontů "v excelu". To byla před patnácti lety nevděčná záležitost. Chtěl jsem to mít hezké, ale druhý den jsem zjistil, že to za moc nestojí. Řekl jsem nahlas, že ve wordu bych to měl za chvíli. A ta dobrá duše odvětila: A word umí tabulku? Vzkazuji dříčům - píle ano. Ale až popřemýšlíte, zda to nejde jinak a ověříte si, co vše se po vás skutečně chce. Vyvarují se tak čtvrté příčiny pádu: Nemyslím.

HN: Nevím, zda každý šéf chce slyšet, že jeho vize nejsou reálné...
Většina ne. Ale musíte si vybrat. Jeden pracant, který dělal vše, co po něm chtěla centrála, na to doplatil. Protože situace v Praze vypadá jinak z Londýna či Brna. Snažil se dostát nereálným vizím, namísto aby si obhájil svůj manévrovací prostor a argumentoval fakty. Snažil se a samozřejmě to špatně dopadlo. Tedy přesně tak, jak si myslel, že to dopadne. Pak se dozvěděl: Ale proč jste nám neřekl, že jste si myslel, že to špatně dopadne? Vždyť proto vás tam máme, abyste viděl, jak to chodí. Měl jste říct, že je to vše jinak a vysvětlit nám to. Vy jste tam za tu firmu zodpovědný a nezvládl jste to...

HN: Co když manažerovi nikdo nedopřeje sluchu?
Ať přijde s návrhy a položí hlavu na špalek: Když to nevyjde, sekněte. Anebo ať jde pryč hned, protože to je stále lepší, než "být odejit" v hanbě. Pak už se neúspěch špatně vysvětluje. S vysvětlováním souvisí pátá příčina pádů - když manažer nekomunikuje s představenstvem a dává najevo, že ví všechno lépe. Zejména tam, kde je více majitelů, je třeba objasňovat, komunikovat. Jinak brzo ztratí o situaci přehled a vyletí ze sedla, aniž by to čekal.


HN: Šestá příčina pádů?
Nevážím si, pálí mě dobré bydlo. Netušíte, kolik lidí je nevděčných za to, co mají, a neustále sahají po pozlátkových nabídkách, až spíše sestupují, než vystupují. S tím souvisí sedmý důvod pádů.

HN: Jaký?
Přeceňují se. Postupuji vzhůru bez ohledu na své schopnosti. Kdo by odmítl vyšší post? Jenže fakt, že na něm manažer stále vykonává svou bývalou práci, tedy nyní svých podřízených, je pro ně demotivující. Zároveň tomuhle zmatku nikdo nešéfuje... Poznejte své silné stránky a slabiny a buďte soudní. Jinak ublížíte ostatním i sobě. Následky stresu v práci, na kterou nestačíte, za to nestojí.


HN: Další příčina nezdaru?
Jsem hodný kluk, děvče. V centrále, vedení firem a zaměstnancích můžete často spatřovat analogii s rodiči a dětmi. Když děti zlobí, rodiče se sice rozčilují a křičí, buďte ticho, ale jsou v pohodě. Vědí totiž, co se děje. Pokud děti není slyšet a zmizí z dohledu, rodiče znervózní. Najdou si je a přitvrdí dozor.

HN: Nerozumím...
Je to příběh mého kamaráda, který řídí pobočku zahraniční firmy v Praze. Protože je hodný přemýšlivý pracant, potřebné věci tu dělal po svém, v tichosti. A matka centrála znejistěla, začala mu do Prahy posílat poradce, dozor. Ti ho neuvěřitelně vyčerpávají, musí jim vše objasňovat. Oni pak o něm píší do centrály zprávy, které mají za následek další poradce.

HN: Jak z toho ven?
Jiný manažer v podobné situaci sdělil centrále, že je skvělé, když mu posílá poradce. A že potřebuje ještě další a další. Tím byla role poradců určena - jím. Reportovali jemu a on psal do ciziny výstupy o nich. Karty se obrátily v jeho prospěch. Centrála brzy začala argumentovat, že nemá čas a kapacitu na poradce, že by taky v Praze měli něco dělat sami. Takže vyhrál "fakan" otravující své rodiče, kteří řeknou: Prosím tě, nech nás už být, dělej si to, jak chceš...


Martin Vosecký (43 let) je zakladatel a jednatel společnosti Catro, která se zabývá personálním a firemním poradenstvím, vyhledáváním talentů. Původně vystudoval FAMU, obor animovaný film. Spolupořádá diskusní konference pro manažery. Na zatím poslední z nich nazvané Cesta nahoru a dolů vystoupil s tématem manažerských pádů.