Tomáš Kopecký: Manažeři často nejasně určují cíle firmy
Pokud firmu připodobníme k fotbalovému týmu, tak jen čtyři z jedenácti lidí ví, co je jejich cílem a kde je branka soupeře. Jen dva z nich to zajímá, ostatní to mají na "háku", říká Tomáš Kopecký.
reklama

HN KARIÉRA, kariéra


HN: Mnoho společností ztroskotává při realizaci svých cílů. Proč?

Naše společnost FranklinCovey se od roku 1980 zabývá výzkumy efektivity jednotlivců, týmů a organizací v USA. Probíhalo jich několik a prošlo jimi asi půl milionu lidí. Z toho bylo padesát tisíc na manažerských pozicích. Na základě těchto a dalších výzkumů se ukázalo, že více než padesát procent podnikatelských rozhodnutí selhalo, realizovalo se částečně nebo vůbec. Hlavními důvody většinou nebyly chybné strategie, ale neschopnost firem a manažerů tyto strategie realizovat. Ve spolupráci s odborníky byla sestavena metodika měření schopnosti firem dosahovat svých nejdůležitějších cílů pod názvem xQTM (Execution Quotient). Byly stanoveny klíčové ukazatele úspěšnosti firem z hlediska schopnosti realizace cílů.


HN: Jaké chyby firmy dělají?

V zásadě jsou dvě. Příliš široké zaměření - cílů je definováno mnoho, manažeři a zaměstnanci neví, co je skutečně klíčové. Potom je to nedostatečná disciplína a nejasná odpovědnost za plnění těchto cílů.


HN: Co napovídají čísla z výzkumu xQTM?

Základní výzkum byl prováděn na vzorku dvanáct a půl tisíce účastníků - znalostních pracovníků v různých odvětvích. Nejednalo se tedy o manuálně pracující. Při-bližně třetina zaměstnanců je schopna definovat klíčové cíle organizace, ostatní je neznají. Jen jedna pětina pracuje na těchto cílech s nadšením. Pouze polovinu své pracovní doby věnují zaměstnanci těmto hlavním úkolům.



HN: Když připodobníte firmu fotbalovému týmu, jak si vedeme?

Pokud bychom data vztáhli na fotbalový tým, tak čtyři z jedenácti hráčů ví, co je jejich cílem a kde je branka soupeře. Dva z jedenácti to zajímá, ostatní se o to příliš nestarají. Jen dva z jedenáctky ví, jaká je jejich pozice a co mají hrát. Devět hráčů z týmu nějakým způsobem zápolí se svými spoluhráči více než se soupeřem.


HN: Nepřispívá častá obměna vedení k tomu, že "hráči" nevědí, kde je "branka"?

Každá taková změna samozřejmě nepřispívá k celkové kontinuitě firmy. Podřízení jsou nejistí, nedůvěřiví a často nevědí, co mají přesně dělat. S novým vedením se mnohdy mění strategie a orientace společnosti, což ovšem nemusí být vždy na škodu.


HN: Je pro vás jako ředitele konzultační společnosti výhodné, že jste sám pracoval na manažerských pozicích?

Začal jsem pracovat na středních manažerských pozicích v prodeji a servisu v automobilovém průmyslu. Přicházel jsem do styku s mnoha firmami. Viděl jsem, jakým způsobem majitelé podniky řídí. Když máte škálu dvaceti společností, které prodávají jeden produkt, můžete lépe porovnávat, jakým způsobem to dělají, jak pracují se svými podřízenými, na co kladou důraz. Vnímáte atmosféru ve firmě, důvěru či nedůvěru, všímáte si například fluktuace zaměstnanců. Tam jsem si uvědomil, že firmy, které stavějí na dlouhodobosti, na důvěře a spolupráci, jsou z dlouhodobého hlediska úspěšnější.


HN: Když se zeptáte lidí, zda je práce naplňuje, jak odpoví?

Z dat vyplývá, že dvacet procent lidí řekne, ano, práce mě naplňuje. Tedy osm lidí z deseti jejich práce neuspokojuje. Příčiny mohou být různé, práce jim nedovoluje využít jejich schopnosti, jsou na nevhodné pozici, nebo jim šéf nedává potřebné pravomoci.


HN: Objevují se manažeři, kteří chtějí tým řídit jinak?

Mnoho šéfů firem říká, že jsou přesyceni dovednostními kurzy. V dnešní vysoce konkurenční době chtějí "něco" změnit uvnitř společnosti, dát jí nějakou trvalou nezcizitelnou konkurenční výhodu. Tou může být kultura firmy založená na vzájemné důvěře a spolupráci.


HN: Vaši společnost spoluzaložil Stephen Covey, kterého časopis Time zařadil mezi dvacet pět nejvlivnějších lidí v USA. Jak ovlivnil firmu?

Dal naší společnosti nezaměnitelnou tvář, protože filozofie, ze které vychází, je založena právě na principech budování vzájemné důvěry.


HN: Jeho knihy se u nás těší oblibě. Co je v nich, podle vás, to "zlato"?

Co se týče knihy Sedm návyků skutečně efektivních lidí, myslím si, že není převratná tím, jak definuje každý jednotlivý návyk. Ale geniální je, jak jsou tyto návyky poskládány dohromady. Jeden navazuje logicky na druhý, jeden bez druhého nefunguje. Krásné je, že jeho doporučení platí jak na růst jednotlivce, tak pro rozvoj organizací a celý tento koncept rozvíjí efektivní chování člověka.


HN: Jak se Stephen Covey k těmto doporučením dobral?

Vstupním impulzem byla zakázka pro americkou armádu, kde měl definovat, co je to být efektivní. Sesbíral veškerou literaturu od počátků průmyslové revoluce, která se týkala efektivity. Zajímal se o osudy lidí, kteří dosáhli úspěchů, významných pozic či výrazně ovlivnili svoji dobu. Na základě toho definoval principy efektivity - Sedm návyků. Především se dopracoval k poznání, že pokud má být manažer úspěšný, musí důvěřovat sám sobě a mít také schopnost, ochotu a odvahu dát ostatním lidem příležitost, aby se dále rozvíjeli.


HN: Co znamená ten osmý návyk, kterému věnoval svou další knihu?

Základní myšlenka je: najdi svůj hlas a inspiruj druhé, aby také oni našli ten svůj. Najít svůj hlas znamená neustále hledat to, v čem jsi nejlepší, v čem se cítíš nejlépe, protože pak můžeš sobě i okolí nejvíce prospět. Spousta lidí dělá práci, která je nebaví. Jsou frustrovaní a otrávení.


HN: Co děláte, když se vám nedaří? Jak se snažíte, abyste neztratil cíl a udržel svou integritu?

Více jsem si začal plánovat svůj profesní i soukromý život. Snažím se věnovat také čas sobě, abych měl energii vše zvládat. Začal jsem intenzivně běhat. Jsem přesvědčen o věcech, které dělám, což je velká výhoda. Když se mi nedaří, tak vím, že musím vytrvat. Stalo se mi, že po určitou dobu nepřicházely výsledky, které jsem očekával. Už vím, že pokud jsem pro konkrétní věc udělal opravdu maximum, pak je možné již jen čekat, nechat to být. Mám zkušenost, že výsledky se nakonec vždycky dostaví.



Tomáš Kopecký (42 let) je ředitelem společnosti FranklinCovey pro Česko a Slovensko. Dříve zastával manažerské pozice ve firmách Rover & Land Rover a Ford Motor Company. Pracoval také pro anglickou poradenskou firmu Lorien. Vystudoval České vysoké učení technické.

***********************************************************************************************
jsi zjevně duševně churav

To, že někdo přestane okrádat úspěšné a pracovité neznamená automaticky, že začne okrádat ty, kteří se dosud jen vezli a nechali se dotovat. 10% nejbohatších platí přes 30% vybraných daní (30% nejbohatších platí více než 65% daňových výběrů), a to rozhodně není v pořádku. Když stejná práva, tak stejné povinnosti. Když chcete mít stejnou váhu u voleb a tím i stejné právo kecat do budoucnosti státu, tak byste měli do společné kasy přispívat stejně nebo alespoň skoro stejně a nikoli jen mizivou troškou, kterou si následně stejně 2x vyberete na různých dávkách, slevách a podporách. Tvoje hysterie přitom je ubohá. Místo skutečně rovných daní, vám ti "zloději" pouze kosmeticky napravují ty nejhorší systémová zvěrstva a jen velice mírně a nepříliš účinně korigují sociální výpalné. Bolševici tvého typu řvou, protože se sníží okrádání bohatších a bolševici mají strach, že se už nebudou mít za cizí peníze tak dobře. Běž makat a nepiš voloviny a taky se budeš mít líp. Ale nejvíce se levicoví exoti zesměšňují kritikou něčeho, co ani neznají. Vyvádíte jak idioti na výletě a přitom ještě pořád neznáte žádná konečná čísla. Škoda, že Tlustý nemohl prosadit skutečnou reformu tj. Modrou šanci. Otevřel bych si nějaké hříšně drahé šampaňské a s velkou radostí bych to oslavil. Tahle kosmetická úprava, která vzbuzuje vaši hysterii a žlučovitou nenávist stojí tak maximálně za jedno vychlazené plzeňské. Ale v české neobolševické kotlině je i to úspěch.

*************************************************************************************************
Blbost euroúředníků nezná mezí

Byl jsem jako řadový skaut na táborech v letech 1945-47. Vedl jsem skautské tábory v letech 1968-70, ale tolik papírů jako dnes jsem nepotřeboval i když už v letech 1968-70 jsem nadával kolik pitomostí musím mít potvrzeno a povoleno, abych mohl s kluky na tábor vyjet. Dnes i kdybych na to fyzicky měl (je mi 77 let), tak už bych žádný tábor nevedl. Všechna ta byrokratická nařízení povedou jenom k tomu, že nikdo nebude chtít dětské tábory provozovat, nebo se budou muset opět budovat nechvalně známé "pionýrské" tábory se vším komfortem. To ale děti samostatnosti nenaučí. Loni jsem se setkal s kluky, které jsem vedl na táboře v roce 1970, kdy si museli nejprve kosami posekat lesní louku, potom vybrat z pokácených stromů vhodný materiál na stavbu podsad, postavit podsady a stany, kuchyni atd., tj. vybudovat celý tábor vlastníma rukama. Všichni na to dodnes vzpomínají jako na nejlepší zážitek ze svého života. O to dnešní děti postupně přicházejí.