Jack a Suzy Welchovi radí
PODNIKY A TRHY, podniky a trhy

Jack Welch, bývalý šéf průmyslového a finančního obra General Electric, se svou ženou Suzy, ekonomickou publicistkou, dávají rady manažerům. HN je exkluzivně přináší každé pondělí.



Jak účinně udržet úroveň služeb zákazníkům, když směřujete k recesi?

(Rob Chiuch, Toronto, Kanada)

Pokud každý, od Bena Bernankeho, šéfa americké centrální banky, po majitele zapadlého potravinářského krámu, hovoří o hospodářském zpomalení na té či oné úrovni, lze očekávat otázky, zda dojde k recesi.

Děkujeme, že jste si jako hlavní bod svého dotazu zvolil zrovna služby. Dotkl jste se tím něčeho velmi důležitého.

Ať už se ekonomika vyvíjí jakkoli špatně, váš podnik by měl reagovat tak, aby se to projevilo na vztazích se zákazníky až na posledním místě či vůbec ne. Řešení důsledků zpomalení musíte především hledat hluboko uvnitř vaší organizace, a to co nejdříve před dalším vzestupem, a zjistit, kde se v ní všechen "tuk" nahromadil.

Ze zkušeností víme, že většina lidí si asi právě teď myslí, že jejich byznys žádnou nadváhu vlastně nemá a její redukce by se přímo projevila ochabnutím svalstva. Myslí si: "Při vší té konkurenci, s níž jsme se v několika minulých letech potýkali, již nemůžeme zeštíhlet ani o gram." Nejenže mohou zeštíhlet, ale budou muset. Protože tu nadváhu opravdu mají.

Ve skutečnosti ji vlastně má skoro každý podnik, a to díky několika posledním letům trvalého růstu. Nazvěme to syndromem daně za rychlý rozvoj.

Ať je to jak chce, tento syndrom daně za rychlý rozvoj není nový jev a nedá se mu ve většině případů zabránit. Výzvou pro šéfa je, aby se jím začal zabývat.

O tomto syndromu svědčí obrovské množství signálů. Na parkovišti ústředí firmy se v rostoucí míře začíná projevovat nedostatek míst. V podnikovém bufetu se tvoří delší fronty. Každý z nás samozřejmě ví, že ústředí podniku nic nevyrábí ani nic neprodává. Je prostě nahoře nad celou organizací.

Obzvlášť za dobrých časů má personál sklon k "přibývání na váze" - viz všichni ti statistici, referenti pro výkaznictví, programoví analytici a tak dále. Většina z nich nedělá nic víc, než jen přidává další a další ukazatele a data, jejichž sběr se stává módním koníčkem managementu.

Imunní vůči těmto excesům není dokonce ani výzkum a vývoj. Během růstové fáze manažeři sypou peníze do všech možných nesmyslných projektů, které se jim v té chvíli jeví jako dobré nápady.

Ale s hrozící recesí nastal čas priority důsledně přehodnotit.

Týká se to i konzultantů, kterých přibývá, když se podniku daří. Nechceme jejich roli očerňovat: mohou být užiteční v případě jasně definovaných projektů.

Ale snižování nadváhy vyžaduje, aby podnik podrobně prozkoumal každý kontrakt s konzultanty. Jestliže se vaši externisté nevyplácejí - třeba při zvyšování produktivity - a nic nepřinášejí, pak je třeba dát jejich měsíčním fakturám sbohem.

Časy boomu vedou také k růstu štědrosti, pokud jde o kvalitu podnikových setkání. Normálně stačí jedno běžné výjezdní zasedání ročně. Jenže při dlouhé expanzi podniky pořádají dvě i více zasedání, a to na stále exotičtějších místech.

Podívejte, nám se takové výlety líbí stejně jako vám. Ale než si lidé začnou stěžovat, že jejich podnik úspornými kroky "řeže do masa", měly by tyhle nákladné akce, které tak bijí do očí, zmizet. Aby bylo jasno, netvrdíme, že podnik nemusí sáhnout ke škrtům a že to nezpůsobuje bolest. Každá recese si vybírá skutečnou a bolestivou daň.

Odstranění přirozeného přírůstku na váze, k němuž dochází za dlouhých růstových cyklů, si vyžádá delší čas. Trvá to nějakou dobu než se podnik zbaví všeho přebytečného tuku. Ale manažeři by se neměli uchylovat k rozšířené praxi plošného snižování nákladů, které se mohou týkat i řezů tam, kde to nemuselo být nutné.

Takže zaměřte se na své zákazníky. Vy budete na dietě, ale oni by to neměli ani zaregistrovat.

Právě jsem byl povýšen a řídím pět lidí. Jaký je nejlepší způsob, jak si osvojit vlastní manažerský styl?

(Martin Munga, Nairobi, Keňa)

Praxí vyzkoušeným způsobem je zkusit si pár manažerských stylů a zjistit, jak který funguje. Zřejmě už máte vlastní názor na to, jak chcete lidi řídit. Použijte tedy svůj styl jako první a snažte se jej neúnavně uplatňovat, dokud se neosvědčí.

Za druhé, hledejte své rádce či učitele všude. Pokud znáte uvnitř podniku i mimo něj někoho, kdo je velmi schopný, využijte jeho mozku, jak jen to dovedete. Jestliže uslyšíte podnětnou přednášku, požádejte přednášejícího o radu. Využívejte také názory mentorů v časopisech i knihách a účastněte se všech druhů výcvikových kurzů.

Ale pozor, braňte se tomu, abyste, jak to bývá zvykem, bez výhrad následoval jen jediný vzor. Ochotně se učte od kohokoliv a kdekoliv. A ještě než si vytvoříte definitivní názor na svůj manažerský styl, lidé se už budou učit od vás.