Po uši v Bruselu Lucie Tvarůžková
HN, z domova

Kdo si snad myslí, že na evropské úrovni je personální politika elegantnější, snad i trochu apolitická a alespoň mírně věcná, asi rychle přijde o iluze. V Bruselu se totiž s těmi nejvlivnějšími posty, funkcemi a křesly dělají stejné obchody jako v Česku. Jenže zatímco v koaliční vládě stačí dát lidovcům alespoň jedno ministerstvo, přes které jdou veliké peníze, a zeleným nějaké z těch, která se tváří vznešeně, v Bruselu je personální matematika složitější.

Tady musíte uspokojit zájmy a přání 27 zemí, důležité funkce rovnoměrně rozložit mezi státy velké a malé, staré a nové, euroskeptické a eurooptimistické, severní a jižní. Zrovna teď je před personálními europočtáři velká rovnice. V příštím roce se budou obsazovat všechna velká místa včetně dvou zcela nových: evropského prezidenta a unijního ministra zahraničí. Jak to proboha nakombinovat, aby všichni byli šťastní?

Že by byl Tony Blair dobrý šéf EU? Možná, ale víte, jak by řvali Francouzi? Co bychom jim dali? Šéfa parlamentu? To ne, tam musíme dát nějakého Poláka nebo Maďara, aby i noví členové měli pocit, že unii řídí. Dejme Poláka, ti by furt něco vetovali, takhle budou mít třeba víc státotvorný pocit. Koho na šéfa Evropské komise? Nechal bych Barrosa, je sice únavně nudný, ale nikomu z velkých států nevadí. A nezapomeňte, že ať se děje, co se děje, musí alespoň na jednom důležitém místě sedět Němec. Jinak se nám to celé sesype.

Možná je tohle počítání po bruselsku dobrou zprávou. Třeba totiž znamená, že se naši politici při podobných personálních šachách nechovají odpudivě, ale vlastně vzorně evropsky.

Autorka je zpravodajkou Hospodářských novin v Bruselu


********************************************

Dušan Mrozek: Řada šéfů jedná zbrkle, nebo se bojí rozhodnout
Společnost Marks & Spencer odkoupila firmu COMS, což znamenalo změnu jak pro šéfy, tak pro řadové zaměstnance. Všichni musejí vstřebat novou firemní kulturu.
HN KARIÉRA, kariéra

HN: Donedávna jste vedl firmu v řetězci franšíz, v březnu vás odkoupila společnost Marks & Spencer. Jak se proměnila vaše role šéfa?

Ze stoprocentních vlastníků jsme se stali minoritním vlastníkem, což manažer musí vzít na vědomí. Pokud jde o samotnou práci, tak i zde nastaly významné změny. Marks & Spencer je firma kotovaná na londýnské burze. Z toho například vyplývají podstatně vyšší nároky na rychlost a přesnost finančního vykazování.

HN: Tým se dostal do úplně nové situace. Jak jste zvládli tuto změnu?

Už v procesu vyjednávání o změně z franšízy na "joint venture" bylo několik manažerů zasvěceno do celého procesu. Vedení projednávalo s centrálou změny, které se naší firmy dotknou. Ve chvíli, kdy byly klíčové dokumenty podepsány, se hlavní otázkou stala komunikace dovnitř firmy, aby tým pochopil, co je naším záměrem.


HN: Jaké příležitosti vyplynuly pro zaměstnance?

Příležitosti pro tým jsou několikeré. První je možnost získat nové poznatky z maloobchodu od velké a renomované firmy. Pak jde také o možnost kariérního růstu pro management. Vzniká také mnoho nových pozic, které souvisejí s plánovanou expanzí jak v Česku, tak v zahraničí. Rozšiřování se v budoucích letech bude týkat hlavně Polska, kde je obrovský trh.


HN: Je těžké rozvíjet služby, které čtyřicet let v tomto regionu chyběly?

Socialismus se vyznačoval podmínkami deficitní ekonomiky. Slovo sloužit nebo obsluhovat znamenalo být sluha, což samozřejmě není pravda. Bude trvat ještě dlouhou dobu, než se lidé naučí, že žijeme v době, kdy služby hrají klíčovou roli. Chybí nám normální lidský přístup. Buď jsou prodavači příliš žoviální, nebo mají velký odstup.


HN: Jak školíte prodavače a asistenty do prodejen?

Náš systém obsluhy představuje samoobsluhu s asistencí. Nechceme nechat zákazníka bez servisu, ale nekopírujeme agresivní typ maloobchodníka, kdy zákazník vejde do prodejny a každou sekundu je bombardován dotazem. Definujeme oblasti, kde zákazník obsluhu potřebuje více. Například je to oblast kolem zkušebních kabin nebo část dámských kostýmů a pánských obleků. Tam vyžaduje větší pomoc a zkušenost, než když si vybírá letní tričko za pár korun.


HN: Jsou profese, které na českém trhu postrádáte?

Například takzvané "visual merchandiser" pro prezentaci zboží. Nejvíce se této profesi blíží aranžérství na umělecko-průmyslových školách. Ale tak, jak je pojato v Česku, nenaplňuje naši potřebu. Visual merchandiser je syntézou uměleckého talentu s obchodním cítěním. Musí přesně vědět, co a jak vystavit, abychom dosáhli prodejích výsledků. Takové specialisty si musíme vytrénovat sami.


HN: Jak školíte ostatní zaměstnance?

Nejzajímavější jsou zahraniční workshopy, kdy se sejde profesně stejně zaměřená skupina zaměstnanců. Ti si předávají zkušenosti. Marks & Spencer působí ve třiceti pěti zemích světa a taková setkání organizuje pravidelně. Pro celou řadu profesí se nabízí tréninky přímo ve Velké Británii. Minulý týden třeba náš finanční ředitel a manažer absolvovali školení v oblasti finančního řízení.


HN: Střetává se firemní kultura Marks & Spencer na východě s návyky, které musí překonávat?

V našem regionu stále naráží na kulturní rozdílnosti. Největší problém všech zemí, které vyšly z postkomunistického světa, je, že management není zvyklý nést svůj díl odpovědnosti a také pravomocí. Neumí obě složky správně vybalancovat. Buď mají pocit, že mohou dělat naprosto cokoli, aniž by vzali v potaz, že se jednou budou muset z pravomocí někomu zodpovídat, nebo se naopak bojí cokoli včas rozhodnout. Velkým šokem pro spoustu vedoucích je anglosaský model řízení, který nikoho nehlídá. Záleží jenom na manažerových schopnostech, jak dojde k požadovanému cíli.


HN: Od revoluce jste pracoval samostatně. Byl pro vás přechod snazší?

Pro mě to vůbec těžké nebylo. Od roku devadesát jsem se vždy živil sám. Ale pro řadu kolegů to problém byl. Přišli z různých firem s odlišnými modely řízení.


HN: Jak si vybíráte manažery?

Pokud potřebuji někoho na rozvoj prodejní sítě, tak nehledám někoho na rok, ale potřebuji jej minimálně na tři až pět let. Například standardně podepisujeme nájemní smlouvy i dva roky před otevřením. V teritoriu, kde obchodujeme, žije šedesát pět milionů obyvatel a má rozlohu šest set tisíc kilometrů čtverečních, což představuje obrovský potenciál rozvoje. Byznys zde není záležitostí na krátkou dobu. Manažer může ukázat, co v něm skutečně je, protože se mu nabízejí obrovské možnosti. Takže delší doba u jednoho zaměstnavatele dnes vůbec nemusí znamenat stereotyp, ale uplatnění dosavadních profesních dovedností.


HN: Co nepřehlédnete v životopisu?

Například když vidím, že člověk za posledních deset let vystřídal patnáct zaměstnavatelů. Jeho životnost na každé pozici je tak osmnáct měsíců. Přitom se mě snaží přesvědčit, že hodlá s naší firmou strávit delší dobu. Proč bych mu to měl věřit?


HN: Bez jakých znalostí se neobejde člověk, který chce pracovat ve vaší firmě?

Neobejde se bez znalosti výpočetní techniky. Užíváme celou řadu specializovaných softwarů, které jsou zaměřeny na řízení zásob včetně designu prodejen. Musí umět pracovat s technickými výkresy nebo koncepčními obchodními návrhy prodejen. Například v prodejně typu Palladium dáme jako podlahu drahý leštěný kámen, do obchodního centra, které je níže posazeno, položíme keramiku. Snažíme se, aby standard a design odrážely nároky a očekávání zákazníka, který tam přichází. Určitě chodí jiný zákazník do Palladia a jiný do Letňan. Pokud dáte cenově citlivému zákazníkovi podlahu jako kámen, tak může mít pocit, že se ocitl v předražené prodejně a jeho rozpočet mu tam nedovolí nakupovat.


HN: Podporujete jazykovou průpravu zaměstnanců?

Říkám zaměstnancům, chcete-li, aby vám firma platila hodiny angličtiny, zapomeňte na to. To jste měli zvládnout ve škole. Firma je připravena investovat do odborného kariérního růstu, nikoli do něčeho tak samozřejmého, jako je znalost cizího jazyka. Chce-li někdo pracovat v mezinárodní firmě, tak do ní nemůže přijít jazykově nevybaven. Pokud jej neumí, jde o jeho deficit, který musí dohonit sám. Moje generace měla horší podmínky než dnešní mladí, ale musí tento handicap nahradit zvýšenou pílí.

Dušan Mrozek (45 let) je ředitelem a předsedou představenstva společnosti Marks & Spencer v Česku. Předtím vedl firmu COMS, která působila v síti franšízových firem této společnosti. Musel splnit požadavky londýnského managementu na výsledky a kvalitu procesů na východoevropském trhu. Absolvoval Vysokou školu ekonomickou v Praze. V maloobchodě pracuje nepřetržitě od roku 1992, zkušenosti získával především v soukromé sféře.