Jak lidi motivovat, když jim nemůžete zaplatit?

Čtenářka Emily Bosco z Keni nadhazuje pro podnikatele velmi podnětné dilema: Můžete si v kritickém období začínajícího podniku opravdu dovolit být velkorysý, vytvářet laskavé prostředí a dát zaměstnancům maximální svobodu?

Moje odpověď je, že je to nejen možné, ale dokonce životně důležité pro to, aby měl nový podnik předpoklady k dlouhodobému úspěchu.

Když se podívám zpátky na rané dny našeho časopisu Student, neměl jsem tehdy moc peněz na výplaty nebo na vylepšení našich kanceláří. Pracovali jsme v suterénním bytě, kde zařízení tvořilo pouze několik obstarožních židlí a stolů a pár telefonů. Ale nadšené a slibné očekávání úspěchu nás spojovalo a zajistilo, že jsme všichni v těch stísněných podmínkách pracovali dlouhé hodiny přes čas.

A totéž se dá říct i o prvních podnicích Virgin - zasílání gramofonových desek poštou a později vybudování několika kamenných obchodů. I tehdy jsme se pokoušeli o to, aby naše firmy byly malé, nekomplikované a přátelské. A tohle rozhodnutí se osvědčilo - získali jsme skvělé členy týmu, které přitahovala i pružná pracovní doba a vzrušující obor podnikání.

Vždy jsme se snažili posilovat atmosféru týmové spolupráce. Pokoušeli jsme se také zajistit, aby si každý práci užíval, a to vyvolávalo velkou loajalitu. Moje filozofie se od té doby nezměnila: dělej to, co tě baví, a tvé nadšení se přenese na ostatní. Právě tak je možno vytvořit oddaný tým. Po celých čtyřicet let, kdy podnikám, jsem vždy pokládal za svůj nejdůležitější úkol přitáhnout a motivovat skvělé lidi, kteří upřímně cítili, že jejich práce je pro ně důležitější než jen vydělávání peněz.

Emily ve svém delším e-mailu hovoří o tom, že každého člena svého týmu osobně řídí. Považuji to za kontraproduktivní: zaměstnanci nebudou cítit odpovědnost za svou práci, pokud budou vědět, že jejich vedoucí jim pořád stojí za zády. Nebudou sami od sebe ochotni třeba odpracovat nějakou tu hodinu navíc nebo při sjednávání obchodů ze sebe vydat o trochu víc úsilí.

Zásluha na tom, že je Virgin úspěšný, se často připisuje mně, ale ve skutečnosti je to dílo lidí, kteří podniky skupiny řídí. To, že jim poskytuji autonomii, přenáším na ně osobní odpovědnost a povzbuzuji je, aby se nebáli riskantních kroků, umožnilo, že naše podniky rostou a přitom snižují náklady.

Když se náš obchod s hudebními nosiči stal z hlediska řízení příliš velký a složitý, rozdělili jsme jej na dva podniky, což každému z nich umožnilo soustředit se na hudbu, a nikoliv na interní politikaření. A postupujeme tak i nyní. Pokračovali jsme v osamostatňování do té míry, že našich devět nebo deset firem, všechny podnikající v západním Londýně, měly každá svůj management a vlastní budovu. To nám pomohlo v sedmdesátých a osmdesátých letech objevit takové skupiny jako Sex Pistols nebo Culture Club a vydávat jejich alba.

Když se věci vyvíjejí špatně, naučte se naslouchat zaměstnancům a povzbuzujte je, aby hledali a nalézali řešení. Pokud máte starosti s financemi, prodiskutujte to s týmem a vyslechněte si návrhy jeho členů na zlepšení situace. Vaši zaměstnanci se nikdy nesmějí cítit jako jen najatí lidé, ale jako kolegové podnikatelé.

A konečně další podnět z Emilyna e-mailu: Zdá se jí, že někteří zaměstnanci nepracují tak, jak by měli. Pokud něco takového zjistíte, pak se otevřeně podívejte na to, jak se k nim jako šéf chováte. Především se podívejte na vaše vedoucí pracovníky (ryba smrdí od hlavy), zda správně a účinně plní své povinnosti. Manažeři by nikdy neměli vládnout prostřednictvím strachu. Nadšení, ryzí otevřenost a kolegialita ve vztahu k lidem jsou opravdu tím nejlepším řešením.


Richard Branson