Kde končí loajalita a začíná usedlost

Situace na trhu práce se zlepšuje, firmy zase začínají nabírat. A řeší loajalitu zaměstnanců. Obecné poučky říkají, že lidé, kteří zůstanou ve firmě více než pět let, jsou příliš usedlí, vyhořelí, málo kreativní. Hledat bychom prý měli výhradně dynamické zaměstnance s bohatými zkušenostmi. Jenže - nezaslepuje nás trochu současná rychlá doba a styl práce?

Ano, lidé, kteří mění častěji zaměstnání, přinášejí pochopitelně zkušenosti z různých prostředí a často i oborů. Za svůj život poznali mnoho způsobů, jak postupovat při řešení problémů. Na druhou stranu do této jejich konkurenční výhody na trhu práce investovala řada zaměstnavatelů nemalé prostředky na zapracování, vyškolení a další vzdělání. Podobně pak musí investovat, když hledají náhradu. Nemluvě o tom, že jejich odchod je z pohledu firmy provázen rizikem úniku citlivých informací a potenciálně i ztráty klíčových zákazníků, se kterými daný zaměstnanec za peníze firmy budoval původně dlouhodobé kontakty.

U lidí, kteří pravidelně mění zaměstnání, zkrátka nemůžete vědět, kdy odejdou jen kvůli tomu, že jim jinde nabídli třeba nové služební auto a pár tisíc korun navíc.

Na druhé straně "barikády" potom stojí zaměstnanci, kteří v jedné firmě zůstávají řadu let a někdy i celý život. Osobně považuji za štěstí, že s takovými kolegy můžu pracovat. U řady z nich obdivuji jejich pracovní nasazení a elán i po tak dlouhé době u jednoho zaměstnavatele. I proti obecnému očekávání stále dokáží být těmi tahouny, kteří přicházejí s novými nápady a mají chuť učit se nové a nové věci. Jsou hrdí na to, pro jakou firmu pracují, a své kolegy a nadřízené často berou jako přátele, možná téměř i jako rodinu.

Jejich vztah s "rodinou" je navíc posilován i tím, že jsou neustále informováni o aktuálním dění, odměňováni za mimořádné výkony a vedení je nechává aktivně se podílet na změnách k lepšímu.

Ze zkušenosti vím, že podobně je tomu například i v Japonsku, kde se každá připomínka nebo návrh na zlepšení v souladu s filozofií Kaizen bere v úvahu a je odměněna. O tom, že japonská výkonnost je na samotné špici, přitom nikdo nepochybuje. Na druhou stranu je fakt, že v takovýchto systémech někdy existují problémy s rigiditou a nízkou flexibilitou. V naší zemi máme šanci skloubit dohromady to nejlepší z obou možností. Na jedné straně bychom neměli slepě adorovat "dynamické manažery", kteří mění trikot, kdykoliv dostanou výhodné laso. Na straně druhé bychom měli pečlivě budovat základ firmy na lidech, kteří k ní něco cítí a dívají se za horizont.

Vysoká loajalita zaměstnanců má zkrátka řadu výhod. Je velmi náročné ji udržet, někdy je složité vysvětlit změny a udržet motivaci. Pokud si ale firma dokáže tyto faktory uhlídat, vydoluje ze svého lidského kapitálu podstatně víc, než kdyby každé tři roky polovinu zaměstnanců obměnila. Když se totiž firma a její zaměstnanci navzájem dobře znají a mají hlubší vztah, potenciál lze na obou stranách velmi systematicky rozvíjet a lépe jej využít. Navíc se nemusíte bát do lidí investovat, protože víte, že od vás hned tak neodejdou.


U lidí, kteří pravidelně mění zaměstnání, zkrátka nemůžete vědět, kdy odejdou jen kvůli tomu, že jim jinde nabídli třeba nové služební auto a pár tisíc korun navíc.


Edita Šilhánová
členka představenstva pivovary Staropramen