Druhý dojem aneb Nikdy nevíš, kdy tě srazí autobus

Moje matka vždycky trvala na tom, abych si každý den oblékl čisté ponožky a spodní prádlo. Říkala: "Nikdy nevíš, jestli tě třeba nesrazí autobus." Co tím myslela, bylo zřejmé. Nechtěla být vystavena ponížení, kdyby sestra v nemocnici podotkla: "Pane doktore, podívejte se na to. Kdoví, kdy si ten hoch naposledy vyměnil prádlo."

To je jasný případ toho, jak na někoho udělat druhý dojem. Kdyby mě ten autobus srazil, zdravotní personál by si o mne udělal první dojem po mém příjezdu do nemocnice a ten druhý dojem během prohlídky. V byznysu je vytvoření příznivého dojmu při prvním kontaktu se zákazníkem absolutním imperativem, většina manažerů si však neuvědomuje, že nyní, kdy se tolik transakcí provádí on-line, je druhý dojem z obchodní značky mnohem důležitější než ten první.

Ona druhá interakce zákazníka s podnikem se většinou odehrává ve chvíli, kdy šlo něco špatně. Pokud se to zvládne, může podnik o sobě vytvořit velmi pozitivní dojem. A bohužel, právě tady dochází často k tomu, že věci dopadají strašně špatně.

Za jednu z velkých chyb pokládám to, že podniky na svých webech pohřbívají číslo telefonu služby zákazníkům tím, že jej umísťují někde dole na nevýrazném místě. Kliknutí na "Kontaktujte nás" je jen první krok v záludné hře, nazvané "najděte naše telefonní číslo, pokud to svedete". Všude na světě je mnoho volajících na kontaktní linky osloveno tou nejabsurdnější větou, která kdy byla vyslovena: "Váš zájem je pro nás velmi důležitý. Zůstaňte, prosím, ve spojení." Některé podniky vás dokonce přátelsky informují: "Předpokládaný čas čekání je 23 minut."

A i když zákazník vydrží čekat, obtížím nemusí být konec. Často nejprve slyší výzvu: "Můžete mi, prosím, sdělit své jméno a 37místné číslo vašeho účtu?" Webové stránky nejsou pojaty tak, aby takové nepřístojnosti vyloučily a vytvářejí negativní druhý dojem. Musíte-li třeba při internetovém bankovnictví uvádět heslo a uživatelské jméno, je to směšné, pokud tak činíte jen kvůli nákupu ponožek.

Většina leteckých společností (včetně Virginu) poskytuje cestujícím možnost se před letem odbavit samoobslužně. I tady může podnik udělat dobrý druhý dojem. Tím prvním dojmem je objednávání letenek přes internet. Odbavovací kiosek na letišti ověří pas, vydá palubní lístek a v některých případech vytiskne i zavazadlovou jmenovku. Pokud to proběhne hladce, pak to oprávněně vyvolá dobrý dojem. Nejenže zařízení pozdraví cestujícího jménem, ale je i neskutečně trpělivé a nikdy není nevrlé. Přesto však je dobré, když je nablízku někdo "živý", kdo zasáhne, když se přístroj zadrhne. A můžete si být jisti, že při složitosti domácích i mezinárodních letů k tomu může dojít.

Nevím přesně, proč sítě nejluxusnějších hotelů vylučují ze svých služeb spolupráci s leteckými společnostmi. V hotelovém odvětví, kde je registrace hostů výhradní doménou lidí v uniformách, by taková spolupráce mohla u zákazníka zlepšit druhý dojem z obchodní značky.

Manažeři a vedoucí, kteří chtějí, aby jejich podnik vytvářel pozitivní první i druhý dojem, se musí naučit dosahovat rovnováhy mezi účinným a pracovní síly šetřícím webovým přístupem a přítomností asistenta, který může pomoci lidem, když jdou věci špatně. Všichni manažeři by si měli sami zkusmo prověřit vlastní web a zjistit, jak dlouho potenciálním zákazníkům trvá, než najdou spojení na jejich podnik. Jestliže se klient musí složitě propracovávat k žádané informaci, pak by měla být vaše webová stránka předělána. Jestliže je totiž příliš obtížné potřebný údaj najít, pak riskujete, že si klient může říct: "Trhněte si nohou, kašlu na vás."


Richard Branson

¨

7 tipů, které firmám pomůžou přežít krizi

Když se podnik dostane do červených čísel, je to pro majitele i manažery firem alarmující signál. Jen v roce 2009 zkrachovalo v Česku 1482 firem, což je o 42 % více než v roce 2008. Z takových konců mají manažeři i majitelé hrůzu. Ohrožuje to jejich existenční jistotu a dává okolí najevo, že něco nezvládli. Na zvládnutí období ztrát firma navíc nemá příliš času. Každý den navíc prohlubuje její problémy. Kde začít, aby se nepropadala hlouběji do ztráty?

1. Zaměřte se na to, co umíte nejlépe

Když se firmě nedaří, je třeba se zamyslet, zda nabízí produkty a služby, po kterých je na trhu skutečně poptávka. Nejlépe zda má něco, co jiní ne. Odborníci doporučují v těžkých časech zůstat věrni oblastem podnikání, kterým firma rozumí nejlépe. Tuto radu dal podnikům v krizi například světově proslulý guru v oblasti managementu Stephen R. Covey v bestselleru Jak dosahovat předvídatelných výsledků v nepředvídatelných časech. Apeloval na kázeň, střídmost a nabízení toho, v čem je podnik skutečně jednička.

Máme konzervativní přístup k rozvojovým projektům. Vybíráme pouze ty, které podle nás s velkou pravděpodobností budou mít zajímavou návratnost, říká například Tomáš Vařák, generální ředitel firmy CIDEM Hranice, vyrábějící stavební materiály.

Využít krize a zabodovat novými nápady je způsob vhodný spíše pro silné hráče. Vyžaduje totiž hotovost na účtu. Málokterá firma v červených číslech tuto podmínku splní nebo jí banka poskytne úvěr. Nikdo navíc nemá zájem, aby se z majitelů firem stali ještě větší dlužníci.

2. Ověřte, zda stále funguje původní firemní vize

Kromě zaměření na budoucnost svyplatí ohlédnout i do minulosti a prozkoumat "gen" firmy. S jakým cílem firma vznikla? Má její trvání stále smysl? Nejde už jen o kříšení "mrtvého koně"? Oslovuje původní myšlenka, produkty a služby zákazníky? Ztotožňuje se se záměry zakladatele nynější top management firmy a zaměstnanci? V dobrých firmách musí být vize tak silná, že působí, i když v ní majitelé nejsou osobně přítomni, přímo ji nevedou. Někdy řada podniků "jede" už jen ze setrvačnosti.

Pokud není zaměstnancům zřejmé, jaký smysl má jejich práce, je čas změnit nastavení firemní kultury. To je třeba dělat společně se zaměstnanci, protože nejde o něco, co lze nařídit shora. Na trhu je řada specializovaných koučů, kteří mají detailní znalost českého podnikatelského prostředí. Pomáhají firmám vytvářet vizi, nastavovat jejich strategii s ohledem na to, jak se vyvíjí trh. Specializace v tomto oboru pokročila tak, že někteří koučové se věnují třeba jen jednomu aspektu - například tomu, jak bude v praxi fungovat vztah mezi majitelem a generálním ředitelem. V moderních firmách je taková forma externí pomoci stále běžnější.

3. Hledejte příčiny problémů

Často manažeři hledají problémy vně sebe, ale ty největší mají paradoxně sami v sobě. Chybí jim energie, jsou demotivováni strachem, cítí se ve své roli osaměle, nemají s kým hovořit, protože se nemohou radit s těmi, které vedou. Pak je jasné, že neudělají žádný radikální řez, aby se nedostali ze svého pohledu do neřešitelné situace. Že s takovým přístupem nejsou jejich výsledky oslňující, je zřejmé. Takoví manažeři raději často řeší zástupné věci. Nemají odvahu zabývat se skutečnými problémy a těmi může být i jejich vnitřní nejistota, která se přenáší na tým. Manažeři, kteří si své slabiny uvědomují, se proto právě stále častěji pouští do sebezkušenostních tréninků. Jde o výcvik v emoční inteligenci, který jim umožní podívat se na vnější problémy v nové perspektivě. Většina manažerů to ale bez vnější pomoci kouče, nezapleteného do problémů firmy, nedokáže. Poradci pomohou najít lídrům sílu a odvahu problémy řešit. "Pomáháme manažerům, aby unesli reflexi. Aby věděli, že když si nepřiznají problém, tak to za ně stejně brzy udělá někdo jiný," říká Iva Šubrtová, partnerka a koučka společnosti ČNP Consulting. Ve finále doplatí na to, že zametali problémy pod koberec. Jde o to, aby se manažeři naučili zvládat své emoce a pracovat s nimi, aby je pouze nepotlačovali.

4. Najměte krizového manažera

Někdy jsou manažeři natolik spjati s historií firmy, jejím provozem a provázáni se zaměstnanci, že trpí provozní slepotou. Nebo nemají sílu kvůli osobním vazbám třeba na malém městě k tomu, aby například propustili z firmy nepotřebné zaměstnance. Podnikání se také může dostat do bodu, kdy je řešení úkolů nad síly manažera. Pokud je jasné, že na toto běžný manažer nestačí, je čas povolat specialistu na krizové řízení. Ten nemusí vždy jen řezat náklady, propouštět lidi, ale může klidně zavést i nový obchodní model nebo pomoci rozjet byznys, který pak mohou udržovat manažeři, kteří jsou dobří spíše v řízení už zavedeného chodu firmy.

5. Mluvte se svým týmem i o nepříjemných věcech

Přestože tato poučka zaznívá v každé personální učebnici, ve většině firem není tato praxe běžná. Na tento fakt upozorňuje v publikaci Podnik v časech krize profesorka Eva Kislingerová z Vysoké školy ekonomické. Jde o podrobnou analýzu a zhodnocení chování tuzemských firem v letech 2007 až 2010. Jako velkou slabinu velkých i malých společností v Česku hodnotí Kislingerová interní komunikaci. "Nedůvěra zaměstnanců k šéfům snižuje i jejich důvěru ve všechna protikrizová opatření, která manažeři navrhnou." Čím je krize hlubší, tím častěji by měli šéfové komunikovat s lidmi a provést je změnou, byť jde o nepopulární věci, jako je propouštění zaměstnanců nebo oznamování nepříjemných zpráv. Zaměstnanci by neměli přežívat v nejistotě, měli by mít jasnou perspektivu, i kdyby se týkala několika málo příštích týdnů nebo měsíců. Lidé lépe zvládají stres, když vědí, co je čeká. Mohou si lépe připravit záchranný plán. Dávat relevantní, pravdivé a správně načasované informace by měl umět každý manažer. Pokud lidé spotřebovávají energii tím, že žijí v nejistotě, těžko podají potřebný výkon. Šéf musí vytvořit takovou firemní atmosféru, ve které všichni pochopí, že výsledek není jen odpovědností šéfa, ale jde o přežití celého týmu.V krizi by více než kdy jindy neměl šéf zapomínat na pochvalu a povzbuzení, protože to bytostně patří k jeho roli manažera.

6. Nepodceňte ani komunikaci s veřejností

Odborníci ze společnosti PriceWaterhouseCoopers upozorňují firmy v krizi na nutnost otevřené komunikace nejen se zaměstnanci. Uvědomte si, jak vaše výsledky ovlivní subjekty, které mají nějaký vztah k vašemu podnikání. Snažte se pochopit postoje a potřeby všech partnerů. Jejich vnímání situace je daleko důležitější, než jaká je reálná situace. Jde zejména o úřady, věřitele, dodavatele, právníky, ale i média, která pomáhají budovat obraz firmy navenek. Nepřesné, neúplné či pozdě poskytnuté informace mohou mít zásadní vliv na jejich postoj a mohou ohrozit životaschopnost firmy.

7. Nevzdávejte to předčasně a vytrvejte

V praxi je běžné, že po tučných letech občas přicházejí okamžiky, kdy se tolik nedaří. Přestože si přejeme neustálý růst, je takové očekávání nerealistické. Okamžik stagnace nebo zpomalení růstu musí jednou zákonitě přijít. Může jít jen o nasycení trhu. Některé IT firmy například už dosáhly stropu v pokrytí populace počítači a teď soupeří spíše v oblasti servisu nebo doplňkových služeb.

Je dobré vědět, že někdy k dobrému výsledku nepřispějí schopnosti manažerů, ale náhoda. Je například jasné, že když přijdou povodně, dobře se prodávají čerpadla vody. Někteří manažeři se dlouho vezli na vlně rostoucí ekonomiky, a najednou nemohou přijít na to, proč selhávají. Nechápou, že zatím moc nic neřídili, spíše byli "vezeni". Manažeři mohou plánovat mnohé, ale ne náhodu, živelní pohromy, státní převraty a politickou situaci v různých zemích, kam třeba exportují. Rychle se mění například technologie, poptávka, nákladová struktura, inflace, kurzy. Proměnných v podnikatelských plánech je tolik, že některé jdou předvídat snáze, jiné téměř vůbec. Lidé těžko přijímají, že i krátkodobá krize v podnikání může být přirozená věc. Problém s tím mají zejména ti, kteří nemají osobní zkušenost s krizí. Někdy může i dobrý manažer mít delší dobu špatné výsledky, protože stagnuje celý obor. Pak si majitel nepomůže ani odvoláním manažera. Lepší výsledky jeho následovníka mohou být způsobeny klidně jen tím, že mu třeba fouká lepší vítr do plachet. Proto i rozhodovat o odvolání či neodvolání manažera vyžaduje zkušenost a intuici.

Někdy je vhodnější strategií firmy přežít, omezit náklady tam, kde je to možné a vydržet na trhu - není ostuda "jen" přežít těžké časy. V krizi odborníci doporučují spíše se starat o své věrné zákazníky, opřít se o to, co funguje, než se například pouštět do neuvážené expanze a oslovovat nové zákazníky.