Pravidla vedení projektu dle C. L. Johnsona

Kelly JohnsonClarence L. „Kelly“ Johnson byl zakladatelem vývojového oddělení letecké firmy Lockheed v Burbanku v Kalifornii. V tomto oddělení, neoficiálně zvaném Skunk Works, vznikly tak významné letecké konstrukce jako Shooting Star, Constellation, Hercules, U-2, SR-71 nebo F-117.
Kelly Johnson byl proslulý neortodoxními metodami řízení projektu, jejichž shrnutí lze nalézt ve 14 základních bodech. Ačkoliv jsou primárně zaměřeny na vývoj v aerokosmickém průmyslu, lze je podle mého názoru zdárně aplikovat téměř kdekoliv – stačí sehnat „malý počet velmi dobrých lidí“.


1. Vedoucí projektu musí být pověřen prakticky úplným řízením ve všech aspektech. Měl by se zodpovídat řediteli pobočky nebo výše.

Je zásadně důležité, aby vedoucí projektu měl pravomoci, které mu umožní rychle rozhodovat o záležitostech technických, časových, finančních a provozních.

2. Silná, ale malá ústředí projektu musí zřídit jak dodavatel, tak zákazník.

Zákazníkův vedoucí projektu by měl mít podobnou pravomoc jako dodavatelův.

3. Počet lidí majících jakékoliv spojení s projektem musí být omezen až na téměř žalostné minimum. Použij malý počet dobrých lidí (10 až 25% ve srovnání s tzv. normálními systémy).

Úřadování přidělává zbytečnou práci a je třeba jej tvrdě potlačovat.

4. Je třeba zajistit velmi jednoduchý systém dokumentace a jejího vydávání s vysokou přizpůsobivostí k provádění změn.

To dovoluje brzy začít s realizací a přizpůsobit harmonogram pokud s sebou technická rizika přinesou komplikace.

5. Musí se vyžadovat minimum zpráv, avšak důležitou činnost je třeba důkladně zaznamenat.

Zodpovědné vedení nevyžaduje zbytnělé informační systémy.

6. Měsíčně je třeba vyhotovovat nákladový přehled, zahrnující nejen to, co bylo vydáno, ale rovněž plánované náklady do ukončení projektu. Nebuďte s účetními knihami tři měsíce pozadu a nepřekvapujte zákazníka náhlým překročením nákladů.

Zodpovědné vedení vyžaduje provoz v rámci dostupných prostředků.

7. Dodavatel musí mít volnost k výběru nejlepších nabídek na subdodávky, ale musí přijmout více než normální zodpovědnost.

Zásadní volnost využít toho nejlepšího, co je po ruce, a pracovat v rámci prostředků, jež jsou k dispozici.

8. Příliš nezdvojovat kontrolu, přesunout základní kontrolní zodpovědnost na subdodavatele.

Kvalita záleží na konstrukci a zodpovědnosti, ne na kontrole.

9. Subdodavatel musí mít možnost vyzkoušet svá řešení v praxi. Pokud ji nemá, brzy ztrácí schopnost podílet se na dalších projektech.

10. Zadání je nutno formulovat před zahájením projektu. V praxi se velmi osvědčilo zejména vyjmenovat klíčové body zadání, o nichž je známo, že nepůjdou splnit, spolu s dobrými důvody proč to nejde.

11. Financování projektu musí být plynulé, aby se projektový tým nemusel vysilovat neustálým sháněním peněz.

Racionální vedení vyžaduje znát přidělené prostředky a mít volnost v jejich využití.

12. Mezi dodavatelem a zákazníkem musí panovat vzájemná důvěra, velmi těsná spolupráce a denní styk. Tím se předejde nedorozuměním a zbytečné korespondenci.

Cíl dodavatele i zákazníka je stejný – dobře udělaná práce.

13. Projekt a personál, který se projektu účastní, musí být dostatečně ochráněn před přístupem nezainteresovaných osob.

Za to odpovídá vedoucí projektu i v případě, že na projekt nebyly vzneseny žádné bezpečnostní požadavky – opatření zamezující ztrátám.

14. Vzhledem k omezenému počtu lidí účastnících se projektu je třeba zajistit, aby dobrý výkon byl oceněn platem nezávislým na počtu podřízených.

Zodpovědné vedení musí být odměněno a zodpovědné vedení nedovolí nárůst úřadování.